在小公司當中團隊領導要接受核心骨干員工能力的不完整，作為組織管理者要明白，個人能力不一定重要。但在有限的條件下如何通過員工能力的組合要團隊能力達到理想狀態(tài)，這是至關重要的，也是組織領導者水平所在。如果說有的人的能力還不能撐起一個團隊去固定地做事情，可能在一些項目上會使用臨時的組合。其實一個人擔當多個項目的角色是沒問題的，因為在小的團隊當中你肯定是一人多能的，越是能干的你越要多用他們。只是說我的分配要和他的貢獻結合起來，就在這個項目當中，你擔當了什么樣的工作角色，你應該拿到什么樣的分配權益。崗位職責是死的，但實際上他在實戰(zhàn)當中工作角色很重要，就是我現(xiàn)在誰在這個隊形當中誰在前面，誰在中端，誰在后端?？蛻舻母惺?，這個公司夠不夠專業(yè)，然后他跟我溝通商務的是誰，溝通技術的是誰，你所有的東西都有回應有正反饋，他就覺得 ok 沒問題啊。
至于說你到底上了十個人還是上了一個人對他來說不重要，明白不？對我們得先把自己的結構梳理清楚然后再去找人。是的沒錯沒錯，因為很多公司他的招不到人的原因是他沒想清楚要用什么人，他定標定的太高了，就是我現(xiàn)在這個銷售的量級，市場的份額以及我能調(diào)配的資源。我覺得現(xiàn)在這個團隊是夠用的，但他好像還有很大的上升空間，那就是說不理想嘛，是已經(jīng)跑起來了不理想，就是沒有把所有的人都調(diào)動起來嘛。那這個時候，其實你的組織管理者你要去動腦子。而他和傳統(tǒng)的管理不同的一點在哪，就是傳統(tǒng)的大的企業(yè)他在用人的時候我用的是勝任力，就是你招我去我要具備什么樣的經(jīng)驗，什么樣的背景，專業(yè)技術的這種能力，你其實是完全限定好的。
因為大的企業(yè)他分工非常明確，工作邊界也很清晰，但小公司不是的，小公司是能者多勞，你只要愿意多干，那作為組織管理者你只要把分配給到位，啊不要讓他干了很多活拿不到相應的權益，那他就不樂意，那個后面混的那個你老撒胡椒面那不行。所以我要看到每個人身上的亮點，這個人我要去評估這個人在這個銷售當中他可以擔當什么樣的角色，那現(xiàn)在這些人在協(xié)同和配合起來以后我覺得我現(xiàn)在還缺什么會成為阻礙我業(yè)務發(fā)展的一個非常關鍵的，那就按著這個缺的這個人去招人嘛，你其實你的團隊是長起來的，他不可能一蹴而就，就是給你一個大咖來你會發(fā)現(xiàn)說大家溝通起來很費勁，然后適應起來也很費勁，讓你花了很多錢沉沒成本也很高，然后一來一個走一個就半年時間，實際上還沒有現(xiàn)在這些你覺得不怎么出色的員工好用，是吧對。
轉載：http://www.cdweigang.com/zixun_detail/128844.html
