在新形勢下，我們必須重新審視班組管理在企業(yè)管理中的地位和作用，以新的視角來審視其重要性。要通過有效措施改變班組管理被輕視的現(xiàn)狀，使其為公司的發(fā)展貢獻新的力量。
堅持以人為本的管理理念，注重員工的情感需求，凝聚人心，從而增強團隊精神。優(yōu)秀的班組都重視人的管理，尊重員工的人格和個性，堅持以人為本，以員工的需求為出發(fā)點和支撐點。企業(yè)間的競爭不僅是技術(shù)的競爭，更是人才的競爭。要通過關(guān)心、愛護、信任員工，充分發(fā)揮管理中的激勵作用，包括物質(zhì)和精神兩方面的激勵。要重視員工的交流和溝通，關(guān)心員工的各種需求，使員工在班組活動中感受到歸屬感。
建立明確的績效考核制度，正確運用績效考核體系，從工作能力、工作績效等方面對員工進行客觀、公正、科學的評價。這樣不僅能激發(fā)員工的競爭心理，也能提高員工的工作效率。要努力為員工提供一個公平的考核平臺，激發(fā)員工的潛能，實現(xiàn)員工價值。
加強班組民主管理，使職工積極參與班組管理，增強員工的責任感、認同感和歸屬感。民主管理是促進班組凝聚力、戰(zhàn)斗力的最好途徑。通過班務(wù)公開，使職工對班組的獎金分配原則、工作評價等有一個全面的認識，從而增強員工的責任感和認同感。
選配高素質(zhì)的班組長至關(guān)重要。班組長是班組的靈魂，其個人魅力對班組成員的影響巨大。班組長應(yīng)具備高度的思想政治素養(yǎng)、道德情操、工作作風、業(yè)務(wù)素質(zhì)等，以贏得班組成員的認可和尊重。
對于企業(yè)管理者而言，如何爭取有限的預(yù)算并使之*化利用是一個挑戰(zhàn)。就如贊德醫(yī)藥公司的人力資源高級副總裁凱倫所面臨的困境一樣，高管培訓(xùn)預(yù)算被削減的情況并不少見。正如凱倫所堅信的那樣，定制化的高管培訓(xùn)計劃對于推動企業(yè)整合和提升業(yè)績具有重要作用。她需要*何用數(shù)據(jù)說話，讓公司高層看到培訓(xùn)計劃的投資回報和利潤增長點。她還需要與各部門的頭兒溝通合作，爭取他們的支持而不是將他們視為競爭對手。在追求資源分配的過程中采取拉式戰(zhàn)略而不是僅僅依賴于爭奪有限的資源可能是一種更為有效的策略。
在企業(yè)中尤其是在資源分配的問題上作為人力資源部負責人或人力資源總監(jiān)需要具備戰(zhàn)略眼光和解決問題的能力。他們需要像“鉆頭”一樣深入到業(yè)務(wù)需求中并為企業(yè)提供適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求的“孔”而非僅僅提供工具。這需要他們與業(yè)務(wù)部門緊密合作理解業(yè)務(wù)需求并為企業(yè)提供有效的解決方案。在面對預(yù)算削減等挑戰(zhàn)時他們需要保持冷靜并*何調(diào)整策略以*化利用有限的資源并推動企業(yè)的發(fā)展。
一、思維方式的差異挑戰(zhàn)重重。在企業(yè)文化和組織戰(zhàn)略的發(fā)展中，人力資源部門無疑是充當了連接高層管理和業(yè)務(wù)部門的橋梁角色。由于雙方思維方式的差異，導(dǎo)致溝通不暢，難以形成共識。高層管理的思維方式更注重經(jīng)營戰(zhàn)略到組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化，以及與之匹配的系統(tǒng)工具選擇。而人力資源團隊則擅長于人力資源職能系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用，他們更傾向于從系統(tǒng)工具出發(fā)，逐步構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，再與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。這樣的思維差異就像在生活中選擇“打孔”服務(wù)，廣告只需強調(diào)打孔的價格和聯(lián)系方式，無需深入說明使用何種工具或鉆頭。客戶關(guān)心的是服務(wù)結(jié)果，即能否成功打孔，而非工具細節(jié)。業(yè)務(wù)部門需要的是人力資源部門帶來的增值服務(wù)和問題解決策略，而非單純的人力資源系統(tǒng)或培訓(xùn)項目本身。
二、服務(wù)意識的缺失與過度關(guān)注過程而非結(jié)果。人力資源部作為組織的服務(wù)與管理兩大職能的結(jié)合體，往往會在服務(wù)職能上出現(xiàn)問題。很多時候，人力資源部門未能將服務(wù)與管理明確區(qū)分，導(dǎo)致服務(wù)缺乏“產(chǎn)品”意識。當人力資源部門的服務(wù)被視為內(nèi)部事務(wù)，不愁賣不出時，容易忽略客戶的真實需求，更重視投入和過程而非結(jié)果。以凱倫的高管培訓(xùn)計劃為例，雖然她投入了大量的精力在選擇商學院或顧問公司等方面，但忽視了培訓(xùn)帶來的實際業(yè)務(wù)價值。即便學員滿意度評估再高，也只是對過程的衡量，無法反映真正的業(yè)務(wù)成效。若培訓(xùn)項目需要業(yè)務(wù)部門付費并選擇是否購買，將促使人力資源部門增強服務(wù)意識并關(guān)注業(yè)務(wù)需求。許多企業(yè)曾設(shè)立所謂的“企業(yè)大學”，但在面臨資金壓力時，往往無法適應(yīng)市場化的挑戰(zhàn)而關(guān)閉。如今凱倫面臨的困境正是客戶不愿買單的問題。
三、信任與自身信譽是關(guān)鍵。預(yù)算審批是企業(yè)的重要授權(quán)過程，授權(quán)多少取決于個人信譽與上級信任程度。在凱倫的案例中，真正的問題在于她自身的信譽以及與戴夫的信任問題。雖然數(shù)據(jù)是衡量培訓(xùn)價值的關(guān)鍵指標之一，但在某些情況下并非所有項目都能提供衡量結(jié)果的評估數(shù)據(jù)。在沒有數(shù)據(jù)支持的情況下，戴夫是否批準預(yù)算完全取決于他對凱倫及其計劃的信任程度。作為人力資源從業(yè)者，我們需要理解并應(yīng)對這種信任挑戰(zhàn)。
針對凱倫的困境，建議如下：首先嘗試理解公司當前面臨的挑戰(zhàn)，特別是讓戴夫感到頭痛的問題；其次將這些問題轉(zhuǎn)化為人力資源管理問題并運用專業(yè)知識提供解決方案；再次與業(yè)務(wù)部門溝通并改進解決方案獲得更多支持；最后與戴夫深入討論展現(xiàn)你的價值并獲取信任。無論人力資源部門的實力有多強，高管和業(yè)務(wù)部門更關(guān)心的是服務(wù)的結(jié)果和質(zhì)量。因此無論何時何地都要以結(jié)果為導(dǎo)向展現(xiàn)我們的專業(yè)能力。針對企業(yè)的不景氣狀況可采取以下措施：深入分析原因?qū)で蠼鉀Q方案、提升管理者的專業(yè)水平、精簡員工降低成本、尋求合作伙伴和投資者共同應(yīng)對困境。
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