A公司是一家已有近三十年歷史的國有企業(yè)，主要從事進出口貿(mào)易，其年進出口總額在全行業(yè)中排名一直很靠前，享有很高的知名度。但是，隨著中國加入WTO，A公司面臨著越來越大的經(jīng)營壓力。目前，該公司的平均營業(yè)收益率為5%，而且還存在著較大的交易風險。從該公司的經(jīng)營狀況來看，公司的銷售收入逐年大幅下降，收益率越來越低，而且近年來，投資失誤接連不斷，法律糾紛也時有發(fā)生，銀行信用大打折扣，幾乎降到零點。企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，員工的收益自然也受到影響，個人收入年年下降。員工收入下降，導致情緒低落、紀律渙散。并且謠傳公司即將破產(chǎn)，員工紛紛暗中尋找"退路"。為了應對企業(yè)出現(xiàn)的這些情況，公司請某知名咨詢公司幫助診斷，公司期望通過外部專家的介入和工作，找出問題癥結所在，一邊對癥下藥，使公司重新煥發(fā)青春。通過調查分析，咨詢公司認為A公司主要存在以下問題。
(1)公司高級管理人員定位失誤，片面理解集中管理的優(yōu)點，過分強調與糾纏于操作管理，加上缺少戰(zhàn)略性規(guī)劃，因而一方面導致決策失誤的風險加大，授權的失效禁錮了多數(shù)中低層管理者和員工的工作積極性和創(chuàng)造性。
(2)管理層次過多、縱向太深，造成組織效率低下，信息渠道嚴重受阻。高層管理者代行中層管理者的職能，出現(xiàn)權責混亂，進一步加深了組織效率的惡化程度。
(3)因人設崗，造成機構雕腫。全公司副經(jīng)理級別人員39人，達到近40%的百分比。非生產(chǎn)性人員過度膨脹，達到50%以上。
(4)職能部門，包括經(jīng)理辦公室、行政辦、人事部、財務部等未盡其責，致使高層管理者在決策過程中缺乏政策參考、統(tǒng)計支持和相關信息基礎。
(5)職能部門人員的績效無考核標準，而且工作得不到其他部門人員的認可，被認為是吃"閑飯"的，相關員工元工作積極性。
(6)忽視人力資源綜合開發(fā)。由于職責劃分不明確，組織功能不健全，員工普遍存在角色模糊，操作推語、扯皮現(xiàn)象嚴重。
(7)以人為控制為主要內容的財務制度、人事制度、考勤制度、獎勵制度等存在著嚴重的隨意性，制度形同虛設，權大于法，員工失望、不滿。
(8)經(jīng)濟責任制考核到個人，又與所在部門整體效益掛鉤，因而大鍋飯的弊病依然存在。
總之，A公司的主要問題是組織的職能機構功能不清，崗位職責不明。需要進行工作分析重新劃分職能部門，確定工作流程，明確職責權限。
二、A公司人力資源狀況和工作分析計劃
該公司現(xiàn)有員工總數(shù)107人。其中，16人服務于7個國內外機構，4個直屬專業(yè)分公司共有經(jīng)理人員及業(yè)務員42人，儲運部4人，財務部11人，房地產(chǎn)公司6人，后勤5人，總經(jīng)理辦公室8人，人事部2人，行政部5人，企業(yè)部4人，副總經(jīng)理3人，總經(jīng)理1人。全體員工65%以上具有大專以上*，主要集中在業(yè)務部門和管理層。該企業(yè)在各外部機構設經(jīng)理1名，3個分公司各設總經(jīng)理及副總經(jīng)理2人，下屬有關分支機構各設負責人1人。其他部門各設經(jīng)理1名。3名副總經(jīng)理中有一人由黨委書記兼任，實行總經(jīng)理法人代表負責制。通過調查分析，咨詢公司認為A公司的組織結構設計需要加以完善，為此，對各部門的工作職能要進行分解，明確界定各個職位的職責與權限，確定各個職位的主要工作績效指標和對任職者的基本要求，也就是說，要進行工作分析和工作設計。
雙方經(jīng)過認真討論，確定工作分析要完成以下內容z
(1)了解各個職位的主要職責與任務;
(2)根據(jù)新的組織機構運行的要求，合理清晰地界定職位的職責權限以及職位與組織內外的密切關系;
(3)確定各個職位的關鍵績效指標;
(4)確定對工作任職者的基本要求。工作分析的最終成果是形成具體的《職位說明書趴在工作分析中將使用的方法有z資料調研、工作日志法、訪談法、職位調查表和現(xiàn)場觀察法。工作分析由咨詢公司團隊與A公司有關人員一起組成工作分析項目組來開展，本次工作分析主要分為三個階段進行，即準備階段、實施階段和結果整合階段。
第一階段z準備階段
(1)成立工作分析領導小組(A公司領導任組長，咨詢公司派人參加)
(2)成立工作分析工作小組(由A公司員工和咨詢公司員工組成)
(3)對現(xiàn)有資料進行研究
(4)選定待分析的職位
設計調研用的工具第二階段:實施階段
(1)召開員工會議，進行宣傳動員
(2)對參加工作分析工作組的A公司員工進行培訓
(3)制訂具體的調研計劃
(4)記錄工作日志
(5)實施訪談和現(xiàn)場觀察
發(fā)放調查表第三階段:結果整合階段
(1)對收集來的信息進行整理
(2)與有關人員確認信息，并做適當?shù)恼{整
(3)編寫職位說明書工作分析完成之后，形成了各職位的職位說明書。
從A公司的工作分析案例中，我們可以看出以下幾點。
1.工作分析是組織改變經(jīng)營狀況的一個必經(jīng)途徑工作分析是人力資源管理過程中一項重要的基礎性活動。在進行調研、搜集信息、進行職位分析的過程中，同時也就摸清了管理工作中存在的問題。A公司要改善經(jīng)營狀況，必須首先抓好組織人力資源管理，而工作分析是抓好人力資源管理的前提和基礎。
2.進行工作分析時需要注意以下幾個問題
第一，做好計劃和準備工作是工作分析成功的保證。計劃和準備工作包括兩個方面。一方面，工作分析人員應當事先制訂詳細的計劃，明確工作分析的目的和適用范圍，確定被分析的工作職位以及適用的工具等。另一方面，工作分析的實施需要組織的中高層統(tǒng)一思想認識，并給予堅決支持;需要給予基層員工必要的培訓和溝通。只有組織各層面人員都積極參與和配合，工作分析才能取得成功。A公司在進行工作分析時作了大量的準備工作，保證了職位分析工作的順利進行。第二，工作分析重在過程。參與分析的過程，一方面是組織目標與職責分解的過程，另一方面也是員工對組織目標與任務的理解過程。員工的參與在加深員工對目標與職責了解的同時，也使工作分析的結果更有實際的指導意義。工作分析的過程本身也是對業(yè)務流程、職責劃分、權責匹配優(yōu)化的過程，各個部門和崗位的員工對工作分析過程的深入?yún)⑴c使得結果更加合理，也更容易被接受，使組織能夠取得更高的工作效率。
第三，把握好工作分析的基本原則。工作分析是提煉而不是列舉，它是從大量紛繁蕪雜的信息中對工作內容進行分類、綜合和抽象;工作分析是對崗位的分析而不是對現(xiàn)有任職者的分析;工作分析是對事實進行分析而不是進行主觀的推斷。
第四，工作分析是數(shù)據(jù)管理的基礎，不是結果。通過工作分析獲得的大量基礎數(shù)據(jù)和信息最終為工作說明書的形成提供了依據(jù)，使得工作分析成為人力資源管理體系各項職能的基礎和出發(fā)點。員工以工作說明書為行動指南，而管理人員必須使用工說明書來進行管理。由于組織的目標與環(huán)境在不斷發(fā)展變化，組織的組織結構是動態(tài)的、發(fā)展的，因此職位說明書必須有一個動態(tài)的完善機制，需要依靠工作分析不斷地提供各種信息和數(shù)據(jù)。
3.職位說明書是工作分析的重妥結果職位說明書為企業(yè)制定人力資源策略提供了依據(jù)，它也是工作分析最重要的成果。
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