在中國能源產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，獨山子石化公司以績效考核為引擎，將國企改革深化提升行動轉(zhuǎn)化為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心動能。通過構(gòu)建“價值創(chuàng)造為導(dǎo)向、戰(zhàn)略目標(biāo)為靶心”的現(xiàn)代化考核體系，公司不僅提前完成年度效益預(yù)算目標(biāo)，更在組織效能、科技創(chuàng)新與綠色轉(zhuǎn)型方面實現(xiàn)突破性進(jìn)展。這一系統(tǒng)性改革實踐，為傳統(tǒng)能源企業(yè)的治理現(xiàn)代化提供了可復(fù)制的范本，彰顯出新質(zhì)生產(chǎn)力體制機制的強大生命力。
戰(zhàn)略導(dǎo)向與價值創(chuàng)造
績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)深度綁定
獨山子石化的績效考核體系首先體現(xiàn)在與公司戰(zhàn)略的精準(zhǔn)對齊。公司圍繞“建設(shè)世界*專業(yè)領(lǐng)軍示范企業(yè)”總目標(biāo)，將改革深化提升行動作為政治任務(wù)，通過指標(biāo)分解與責(zé)任下沉實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。2023年制定“鞏固橡塑產(chǎn)品高端化等8個優(yōu)勢領(lǐng)域、強化37項重點工作”的量化目標(biāo)，形成“戰(zhàn)略-部門-崗位”三級指標(biāo)體系，確保全員行動與頂層設(shè)計同頻共振。
考核機制直接驅(qū)動業(yè)務(wù)優(yōu)化升級。公司建立“計劃+市場+效益+運行”聯(lián)動管控模型，以“10+28”提質(zhì)增效項目為載體，將原油原料、加工路線、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等六大優(yōu)化維度納入部門考核。2024年僅通過“六優(yōu)化一控制”策略即實現(xiàn)增效4.1億元，驗證了考核指標(biāo)設(shè)計對資源配置的導(dǎo)向作用。
工效掛鉤與分配創(chuàng)新
打破平均主義，激活內(nèi)生動力
在分配機制上，公司徹底打破“大鍋飯”模式。骨干收入與業(yè)績強關(guān)聯(lián)，煉油廠、乙烯廠等核心單位30%骨干人員獎金占比達(dá)50%，較傳統(tǒng)分配模式提升20個百分點以上。通過“勞動競賽+單項激勵+績效考核”三維評價，實施“三優(yōu)”專項考評，2024年專業(yè)考核項達(dá)3309項，同比增加1020項，加扣獎比例嚴(yán)格控制在2.6:1的激勵區(qū)間。
差異化分配覆蓋全崗位層級。對生產(chǎn)單元實行“點線面”考核：操作崗重安全能效指標(biāo)，技術(shù)崗看創(chuàng)新突破成果，管理崗考流程優(yōu)化實效。2023年實施“生聚理用”人才工程，動態(tài)調(diào)整培養(yǎng)計劃，推動16人在全國技能競賽奪金、5人獲“全國技術(shù)能手”，印證了薪酬杠桿對人才成長的催化效應(yīng)。
生產(chǎn)優(yōu)化與成本控制
考核指揮棒驅(qū)動精益運營
公司將成本管控納入績效考核核心維度。在“三增兩降兩優(yōu)化”框架下，關(guān)鍵物耗指標(biāo)與績效工資直接掛鉤：通過消除汽柴油質(zhì)量過剩、降低乙烯加工損失率、化工“三劑”國產(chǎn)化等措施，物耗能耗同比下降5%；車輛集中管理節(jié)約運輸費超預(yù)算15%，物資庫存壓降帶動采購成本減少5%，“五費”實現(xiàn)10%硬下降。
生產(chǎn)方案優(yōu)化成為考核重點?？己酥笜?biāo)引導(dǎo)柴汽比降至3.09的歷史低位，催化汽油收率提升1.43個百分點，增產(chǎn)汽油11.5萬噸。在煉油低負(fù)荷運行下，通過考核指揮棒推動航煤常態(tài)化管輸，產(chǎn)銷增量10%，實現(xiàn)低開工率下的邊際效益*化。
科技創(chuàng)新與人才孵化
長效激勵機制培育新質(zhì)生產(chǎn)力
獨石化將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為考核加分項。建立“揭榜掛帥”“軍令狀”科研管理模式，對溶聚丁苯橡膠國產(chǎn)化、聚烯烴彈性體技術(shù)突破團隊給予專項獎勵。2023年輪胎用溶聚丁苯橡膠技術(shù)入選“中國石油十大科技進(jìn)展”，高性能管材創(chuàng)新實驗室產(chǎn)出專利40項，印證了考核機制對技術(shù)攻關(guān)的激勵效能。
人才培養(yǎng)機制與考核晉升通道貫通。通過“名師帶徒-勞模工作室-競賽晉升”三級培養(yǎng)體系，將技能提升與職業(yè)發(fā)展綁定。近三年投入培訓(xùn)資源增長35%，建立技術(shù)管理人員“橫向貫通、縱向發(fā)展”雙通道，技術(shù)序列薪酬漲幅達(dá)管理崗1.5倍，實現(xiàn)事業(yè)留人、待遇留人、制度留人。
總結(jié)與未來方向
獨山子石化的績效考核體系通過戰(zhàn)略解碼精準(zhǔn)化、工效掛鉤差異化、生產(chǎn)過程精益化、創(chuàng)新激勵制度化，成功將改革要求轉(zhuǎn)化為發(fā)展動能。其經(jīng)驗表明：績效考核的生命力在于與企業(yè)戰(zhàn)略的深度融合，核心在于價值創(chuàng)造導(dǎo)向的堅決貫徹，關(guān)鍵在于剛性執(zhí)行與動態(tài)優(yōu)化的平衡把握。
未來需在三個維度持續(xù)突破：
1. 數(shù)字化賦能：建設(shè)績效考核大數(shù)據(jù)平臺，整合生產(chǎn)、能耗、研發(fā)數(shù)據(jù)流，實現(xiàn)指標(biāo)動態(tài)預(yù)警與自動評價
2. 產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同：將供應(yīng)商創(chuàng)新貢獻(xiàn)、客戶滿意度納入考核維度，構(gòu)建綠色供應(yīng)鏈價值共同體
3. ESG融合：增加單位產(chǎn)值碳強度、新能源替代率等綠色指標(biāo)權(quán)重，響應(yīng)“雙碳”目標(biāo)制度化要求
獨山子石化的實踐昭示：在能源革命與國企改革交匯的歷史節(jié)點，唯有以機制創(chuàng)新釋放人的創(chuàng)造力，以科學(xué)考核驅(qū)動生產(chǎn)要素重組，方能將傳統(tǒng)重資產(chǎn)企業(yè)鍛造為新質(zhì)生產(chǎn)力的策源地。 這一探索不僅為石化行業(yè)提供轉(zhuǎn)型樣本，更為中國制造業(yè)的全球價值鏈攀升注入制度創(chuàng)新動能。
轉(zhuǎn)載：http://www.cdweigang.com/zixun_detail/450124.html