索尼公司（尤其是索尼中國(guó)）的績(jī)效考核體系經(jīng)歷了從傳統(tǒng)量化考核到注重發(fā)展性評(píng)價(jià)的轉(zhuǎn)型，其核心做法融合了5P評(píng)價(jià)體系、多維度評(píng)估技術(shù)與持續(xù)改進(jìn)流程，具體如下：
一、5P績(jī)效考核指標(biāo)體系
索尼采用5P模型全面評(píng)估員工績(jī)效，并延伸至8P激勵(lì)體
索尼公司（尤其是索尼中國(guó)）的績(jī)效考核體系經(jīng)歷了從傳統(tǒng)量化考核到注重發(fā)展性評(píng)價(jià)的轉(zhuǎn)型，其核心做法融合了5P評(píng)價(jià)體系、多維度評(píng)估技術(shù)與持續(xù)改進(jìn)流程，具體如下：
一、5P績(jī)效考核指標(biāo)體系
索尼采用5P模型全面評(píng)估員工績(jī)效，并延伸至8P激勵(lì)體系：
1. Person（員工）與Position（職位）：考核基于崗位職責(zé)，明確崗位說(shuō)明書(shū)中的績(jī)效要求。
2. Past（過(guò)去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）：
過(guò)去業(yè)績(jī)：歷史貢獻(xiàn)；現(xiàn)在業(yè)績(jī)：當(dāng)期目標(biāo)達(dá)成度；潛力：預(yù)測(cè)未來(lái)表現(xiàn)的關(guān)鍵。
潛力評(píng)估包括員工3年業(yè)績(jī)的動(dòng)態(tài)對(duì)比，關(guān)注持續(xù)成長(zhǎng)性。
3. 延伸至激勵(lì)環(huán)節(jié)（8P）：
Performance（當(dāng)期業(yè)績(jī)）：綜合過(guò)去、現(xiàn)在、潛力得出評(píng)價(jià)。
Promotion（晉升）：精神激勵(lì)，認(rèn)可員工能力并建立心理契約。
Pay（報(bào)酬）：物質(zhì)激勵(lì)，績(jī)效獎(jiǎng)金與公司整體業(yè)績(jī)掛鉤，按“公司→部門(mén)→個(gè)人”自上而下分配。
二、五步驟績(jī)效管理流程
索尼推行閉環(huán)式績(jī)效流程，強(qiáng)調(diào)持續(xù)溝通與發(fā)展：
1. 目標(biāo)設(shè)定（SMART原則）：
員工參與目標(biāo)制定，確保目標(biāo)具體、可衡量且與公司戰(zhàn)略對(duì)齊。
2. 過(guò)程指導(dǎo)：
管理者定期提供反饋與資源支持，而非僅關(guān)注結(jié)果。
3. 考評(píng)反饋：
結(jié)合定量指標(biāo)（如KPI）與定性行為評(píng)價(jià)（如工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作）。
4. 激勵(lì)發(fā)展：
晉升與獎(jiǎng)金分離：晉升取決于潛力（未開(kāi)發(fā)的95%），而非僅當(dāng)前業(yè)績(jī)；獎(jiǎng)金則直接掛鉤績(jī)效。
5. 績(jī)效改進(jìn)：
根據(jù)評(píng)估結(jié)果制定個(gè)性化培訓(xùn)計(jì)劃，并調(diào)整下一周期目標(biāo)。
三、三大核心考核技術(shù)
1. 行為評(píng)價(jià)法：
針對(duì)難以量化的指標(biāo)（如工作態(tài)度、責(zé)任心），采用行為錨定法：描述典型行為事件并賦分，員工選擇匹配選項(xiàng)。
輔以直接上級(jí)觀察法，綜合評(píng)定績(jī)效。
2. 縱向動(dòng)態(tài)評(píng)估：
對(duì)比員工3年內(nèi)業(yè)績(jī)變化，關(guān)注成長(zhǎng)軌跡而非僅橫向排名。
3. 360度反饋：
多維度評(píng)估（上級(jí)、下級(jí)、同事），基于GAPS模型（目標(biāo)、能力、他人看法、期望標(biāo)準(zhǔn)）開(kāi)展反饋，提升評(píng)價(jià)全面性與公平性。
?? 四、潛能評(píng)估機(jī)制
索尼將潛力作為晉升的核心依據(jù)，與業(yè)績(jī)考核分離：
主管級(jí)以上員工：
提交自我素質(zhì)報(bào)告（涵蓋職業(yè)精神、學(xué)習(xí)能力等），接受匿名上下級(jí)評(píng)價(jià)及評(píng)審委員會(huì)答辯。
普通員工：
通過(guò)書(shū)面考試及高層陳述（面對(duì)5名高管闡述工作設(shè)想），評(píng)估創(chuàng)新思維與發(fā)展?jié)摿Α?/p>
晉升邏輯：優(yōu)先選拔“僅發(fā)揮5%潛力”的員工，而非已觸及能力天花板者。
五、績(jī)效獎(jiǎng)金分配原則
自上而下二次分配：公司整體業(yè)績(jī)→部門(mén)獎(jiǎng)金池→個(gè)人績(jī)效分配，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)。
短期激勵(lì)與長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合：獎(jiǎng)金對(duì)應(yīng)當(dāng)期業(yè)績(jī)，晉升對(duì)應(yīng)長(zhǎng)期潛能，避免短視行為。
六、績(jī)效理念的變革
索尼曾因“績(jī)效主義”導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神衰退（如2007年前高管批判[[9][51]]），后轉(zhuǎn)向發(fā)展性評(píng)價(jià)：
從單純量化考核 → 重視態(tài)度、努力程度、潛能等軟性指標(biāo)[[9][151]]。
從獎(jiǎng)懲導(dǎo)向 → 員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)的“利益共同體”模式[[151][165]]。
索尼績(jī)效體系的核心特點(diǎn)
索尼的績(jī)效考核以5P模型為框架，通過(guò)行為評(píng)價(jià)與縱向?qū)Ρ?/strong>平衡量化與定性指標(biāo)，以潛能評(píng)估驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期發(fā)展，并借助360度反饋提升團(tuán)隊(duì)責(zé)任感。其核心轉(zhuǎn)型在于摒棄短視的“績(jī)效主義”，將員工成長(zhǎng)嵌入組織目標(biāo)，形成可持續(xù)的績(jī)效生態(tài)[[1][9][151]]。
轉(zhuǎn)載：http://www.cdweigang.com/zixun_detail/450609.html
