在零售業(yè)競爭白熱化的今天，社區(qū)便利店作為最貼近消費(fèi)者的終端場景，其運(yùn)營效率直接決定企業(yè)的生存根基。蘇寧小店作為蘇寧易購線下生態(tài)的關(guān)鍵一環(huán)，近年來構(gòu)建了一套以目標(biāo)導(dǎo)向、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、獎(jiǎng)懲分明為核心的績效考核體系。這套體系既是驅(qū)動(dòng)上萬門店精細(xì)化運(yùn)營的引擎，也是暴露傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型痛點(diǎn)的棱鏡——它折射出成本管控與服務(wù)升級(jí)的平衡難題、標(biāo)準(zhǔn)化與區(qū)域差異的結(jié)構(gòu)性矛盾，以及在電商沖擊下實(shí)體零售人力資本管理的深層博弈。
績效考核體系：目標(biāo)分解與多維指標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)向門店的穿透機(jī)制
蘇寧小店的績效考核并非孤立存在，而是蘇寧整體“智慧零售”戰(zhàn)略的神經(jīng)末梢。根據(jù)蘇寧內(nèi)部管理制度，區(qū)域經(jīng)理需將公司年度經(jīng)營計(jì)劃拆解為月度目標(biāo)，并動(dòng)態(tài)追蹤完成進(jìn)度。這一過程通過三級(jí)指標(biāo)體系落地：公司層面聚焦銷售額與利潤率；門店層面考核客流量、庫存周轉(zhuǎn)率及損耗率；員工層面則量化服務(wù)滿意度、商品陳列達(dá)標(biāo)率等。例如，庫存管理不僅要求店長制定合理采購計(jì)劃，更將庫存周轉(zhuǎn)效率納入核心KPI，避免現(xiàn)金流壓力。
平衡數(shù)據(jù)與體驗(yàn)的雙重維度
除銷售數(shù)據(jù)外，服務(wù)品質(zhì)占考核權(quán)重超30%?？偛客ㄟ^“神秘顧客”暗訪、客戶投訴率、會(huì)員復(fù)購率等維度評(píng)估服務(wù)質(zhì)量。貨品陳列亦被賦予戰(zhàn)略意義——總部發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)化陳列手冊(cè)，并定期巡檢評(píng)分，因其直接關(guān)聯(lián)商品曝光率和沖動(dòng)消費(fèi)轉(zhuǎn)化。這種設(shè)計(jì)體現(xiàn)了蘇寧“服務(wù)是*產(chǎn)品”的理念，試圖在效率與用戶體驗(yàn)間尋找平衡點(diǎn)。
執(zhí)行困境：負(fù)激勵(lì)偏向與基層博弈
“罰多獎(jiǎng)少”的激勵(lì)失衡
盡管制度設(shè)計(jì)追求平衡，但執(zhí)行中呈現(xiàn)明顯的負(fù)激勵(lì)傾向。多名員工披露：“在蘇寧只有各種負(fù)激勵(lì)，完成業(yè)績指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)金額常未達(dá)預(yù)期，而未達(dá)標(biāo)80%則必然罰款，金額常達(dá)獎(jiǎng)勵(lì)的一半”。店長需承擔(dān)業(yè)績總責(zé)，而店員雖無直接銷售指標(biāo)，卻因服務(wù)瑕疵被扣薪。有員工感嘆：“就好像我上輩子欠他們錢了一樣”。這種失衡加劇了基層與總部的對(duì)立情緒。
標(biāo)準(zhǔn)化與區(qū)域差異的沖突
總部的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)常忽視區(qū)域特殊性。例如，生鮮品類在社區(qū)店的周轉(zhuǎn)要求與商業(yè)區(qū)門店存在天然差異，但考核未動(dòng)態(tài)調(diào)整。巡檢制度依賴第三方抽查，其評(píng)價(jià)主觀性引發(fā)公平性爭議——“業(yè)績考核基本靠別人巡檢，不達(dá)標(biāo)就扣工資”。當(dāng)考核脫離實(shí)際業(yè)務(wù)場景，反而挫傷了員工的自主性和創(chuàng)造力。
績效應(yīng)用：薪酬綁定與人才流失
薪酬結(jié)構(gòu)中的強(qiáng)績效關(guān)聯(lián)
績效考核直接綁定薪酬與晉升。蘇寧推行“事業(yè)經(jīng)理人”制度，倡導(dǎo)“敬業(yè)、專業(yè)、事業(yè)”的人才觀。理論上，績效優(yōu)異者可獲股權(quán)激勵(lì)及晉升機(jī)會(huì)。但實(shí)踐中，店長級(jí)以下員工的激勵(lì)以短期現(xiàn)金為主，且浮動(dòng)薪資占比超40%。高強(qiáng)度考核下，員工被迫適應(yīng)“996”工作節(jié)奏，卻難獲加班補(bǔ)償——“加班算上班時(shí)長，加班費(fèi)就是想多了”。
人才流失的惡性循環(huán)
高壓制度導(dǎo)致人員流動(dòng)率高企。有離職員工直言：“事太多了，做不長”。蘇寧曾試圖以“合伙人制”聚攏人才，但缺乏利潤共享機(jī)制支撐。當(dāng)企業(yè)陷入債務(wù)危機(jī)（蘇寧電器集團(tuán)2023年負(fù)債超1344億元），績效獎(jiǎng)金遲發(fā)、培訓(xùn)資源縮減進(jìn)一步削弱員工認(rèn)同感，形成“考核加壓→人才流失→服務(wù)降級(jí)→業(yè)績下滑”的閉環(huán)。
優(yōu)化方向：重構(gòu)激勵(lì)與彈性化設(shè)計(jì)
從“考核工具”到“發(fā)展引擎”
破解當(dāng)前困局需重塑績效理念：考核不應(yīng)僅是管控工具，更應(yīng)是人才發(fā)展引擎。參考孟祥勝（蘇寧前CHO）提出的“個(gè)人成就驅(qū)動(dòng)”理念，建議降低負(fù)激勵(lì)權(quán)重，增設(shè)“服務(wù)創(chuàng)新獎(jiǎng)”“區(qū)域增長貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”等正向激勵(lì)。同時(shí)借鑒“零售云”加盟模式中的利潤分成機(jī)制，在直營店試點(diǎn)門店利潤共享計(jì)劃，讓員工從“打工者”轉(zhuǎn)向“事業(yè)伙伴”。
動(dòng)態(tài)指標(biāo)與數(shù)字化賦能
技術(shù)賦能可提升考核精準(zhǔn)度。利用蘇寧數(shù)據(jù)云分析區(qū)域消費(fèi)特征，動(dòng)態(tài)調(diào)整門店KPI權(quán)重（如社區(qū)店強(qiáng)化復(fù)購率，商圈店側(cè)重客單價(jià)）。通過APP實(shí)時(shí)反饋服務(wù)評(píng)價(jià)替代滯后巡檢，如“蘇寧小店”用戶端增設(shè)店員服務(wù)評(píng)分功能，使評(píng)估更及時(shí)客觀。在組織架構(gòu)上，賦予區(qū)域經(jīng)理一定考核調(diào)整權(quán)，避免“總部一刀切”的剛性管理。
績效改革的生死競速
蘇寧小店的績效考核，縮影了傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的典型矛盾：在規(guī)模擴(kuò)張與精細(xì)化運(yùn)營、成本管控與人力資本投入間反復(fù)撕裂。當(dāng)蘇寧集團(tuán)深陷債務(wù)重整之際，這套體系更成為關(guān)乎生存的雙刃劍——過度依賴負(fù)激勵(lì)雖可短期降本，卻可能加速人才生態(tài)崩壞；而正向賦能與彈性化設(shè)計(jì)，或能重燃基層創(chuàng)造力，為“社區(qū)生活服務(wù)平臺(tái)”的戰(zhàn)略愿景注入真實(shí)生命力。
未來改革需回答兩個(gè)核心命題：如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工認(rèn)同的價(jià)值目標(biāo)？如何讓考核從“高壓線”變?yōu)椤耙觥保?/strong> 答案或許在于重塑績效的價(jià)值分配邏輯——當(dāng)員工不再是考核的被動(dòng)接受者，而成為價(jià)值創(chuàng)造的共享者，萬家蘇寧小店才能真正扎根社區(qū)，穿越零售業(yè)的寒冬。
轉(zhuǎn)載：http://www.cdweigang.com/zixun_detail/450618.html