經(jīng)過深化分析，本文總結(jié)了供應(yīng)商管理的多元化體系。此套體系包含七個(gè)主要方面：品質(zhì)、成本、交貨、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)管理和員工流程管理，簡(jiǎn)稱QCDSTAP體系。
一、品質(zhì)管理
品質(zhì)管理是供應(yīng)商績(jī)效的直接體現(xiàn)，主要采用百萬次品率這一指標(biāo)進(jìn)行衡量。此指標(biāo)存在一定局限性，僅關(guān)注產(chǎn)品表面的質(zhì)量問題，未能深入探究供應(yīng)鏈初端的質(zhì)量問題。需引入質(zhì)量成本的概念，以更全面地評(píng)估產(chǎn)品質(zhì)量帶來的整體損失。樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率等指標(biāo)也是品質(zhì)管理的重要補(bǔ)充。
二、成本管理
成本管理方面，年度降價(jià)和采購(gòu)價(jià)差是常用的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。在實(shí)際操作中，需注意采購(gòu)單價(jià)差與降價(jià)總量的結(jié)合使用，以確保成本控制的準(zhǔn)確性和有效性。多采購(gòu)回饋和付款條件等條款也是成本管理的重要方面。
三、交貨與庫存管理
交貨表現(xiàn)是衡量供應(yīng)商是否能夠按時(shí)交付產(chǎn)品的重要指標(biāo)。在供應(yīng)商管理的庫存（VMI）模式下，通過設(shè)定*與最高庫存點(diǎn)，可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。對(duì)于按時(shí)交貨率等指標(biāo)的計(jì)算方法需保持一致，以確保不同供應(yīng)商之間的可比性。
四、服務(wù)與技術(shù)支持
服務(wù)和技術(shù)是供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。服務(wù)無法直觀統(tǒng)計(jì)，但可通過用戶滿意度調(diào)查來衡量。而技術(shù)支持則涉及獨(dú)到技術(shù)的應(yīng)用，供應(yīng)管理部門應(yīng)協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找具備先進(jìn)技術(shù)的供應(yīng)商。
五、資產(chǎn)管理
資產(chǎn)管理是供應(yīng)商管理中的容易被忽視的一環(huán)。合理的資產(chǎn)管理能夠提高供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)效率和資產(chǎn)價(jià)值。供應(yīng)管理部門需關(guān)注供應(yīng)商的資產(chǎn)管理狀況，包括資產(chǎn)的使用效率、保值增值等方面。
六、員工與流程管理
員工與流程是供應(yīng)商管理體系中的軟性指標(biāo)，卻也是保證其他六個(gè)指標(biāo)的根本。在員工方面，需關(guān)注員工的培訓(xùn)、激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面；在流程方面，則需確保流程的優(yōu)化、協(xié)同和執(zhí)行力度。只有當(dāng)軟性指標(biāo)得到充分重視和有效管理時(shí)，才能確保供應(yīng)商的整體績(jī)效。
供應(yīng)管理對(duì)公司的資產(chǎn)管理產(chǎn)生直接影響，例如庫存周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可以通過供應(yīng)商管理庫存（VMI）轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商，但更重要的是通過改善預(yù)測(cè)機(jī)制和采購(gòu)流程來降低整條供應(yīng)鏈的庫存。比如在*半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，過度預(yù)測(cè)和過度生產(chǎn)是一個(gè)普遍現(xiàn)象，因?yàn)樾袠I(yè)的周期性很強(qiáng)，大公司有時(shí)會(huì)注銷大量的庫存。有些公司通過優(yōu)化預(yù)測(cè)和采購(gòu)機(jī)制成功地減少了庫存，成為行業(yè)的佼佼者。供應(yīng)管理部門的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)包括庫存周轉(zhuǎn)率，以避免過度采購(gòu)。
在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理反映了供應(yīng)商的總體管理水平，涉及固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期負(fù)債和短期負(fù)債等。供應(yīng)管理部門定期審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)問題的一種有效手段?，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率以及短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的未來發(fā)展，也是采購(gòu)方能否獲得年度降價(jià)保證的關(guān)鍵因素。人們常常忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。盡管供應(yīng)商能按時(shí)交貨，但如果他們的資產(chǎn)狀況不善，成本必定上升，最終影響到采購(gòu)方。敦促現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行整改達(dá)標(biāo)通常是雙贏的策略。
對(duì)于供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接關(guān)系到整個(gè)部門的績(jī)效，也是獲得其他部門尊重的關(guān)鍵。提高員工素質(zhì)的方法包括學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷和崗位輪換等。流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫存控制和信息溝通等。供應(yīng)商的績(jī)效在很大程度上受到采購(gòu)方的流程制約。例如，預(yù)測(cè)流程中的*庫存、最高庫存的確定以及更新和傳遞給供應(yīng)商的頻率直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。流程決定績(jī)效。管理層可以通過動(dòng)員和強(qiáng)調(diào)來取得短期效果，但如果不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果只是暫時(shí)的。要確保流程按既定方式運(yùn)作，需要開發(fā)一系列指標(biāo)并與績(jī)效掛鉤。值得注意的是，流程改進(jìn)是一個(gè)漸進(jìn)的過程，而不是革命性的變革。每個(gè)公司都有現(xiàn)行的流程，不太可能徹底推翻重來，只能通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。指標(biāo)的價(jià)值在于規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不僅引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評(píng)價(jià)供應(yīng)管理部門績(jī)效的重要依據(jù)。
培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求的行為習(xí)慣和風(fēng)氣，著重遵章守紀(jì)，自我嚴(yán)格要求。因?yàn)槲覀冇H手創(chuàng)造了這些成果，因此更容易保持并堅(jiān)守這些良好的習(xí)慣。
（二）勤儉辦廠的原則不可忽視
推行“5S”管理活動(dòng)，需要從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)清理出無用之物。其中一些物品可能看似無用，但實(shí)際上在其他地方仍有應(yīng)用價(jià)值。我們應(yīng)秉持廢物利用的精神，盡可能地利用這些物品。對(duì)于確實(shí)需要報(bào)廢的物品，也應(yīng)按照規(guī)定程序處理并回收其殘值。千萬不能因?yàn)閳D一時(shí)的方便而隨意丟棄，造成資源的浪費(fèi)。對(duì)于那些揮霍無度、忽視企業(yè)財(cái)產(chǎn)的行為，我們必須堅(jiān)決制止，嚴(yán)重者應(yīng)給予相應(yīng)的處罰。
（三）持之以恒是成功的關(guān)鍵
“5S”活動(dòng)雖然初始推行較為容易，并且短期內(nèi)能取得顯著成效，但要長(zhǎng)期堅(jiān)持下去并不簡(jiǎn)單。許多企業(yè)在推行過程中往往出現(xiàn)一開始緊抓不放，然后逐漸松懈，最終導(dǎo)致活動(dòng)無法持續(xù)的現(xiàn)象。為了確保“5S”活動(dòng)的持續(xù)推進(jìn)，企業(yè)首先要將其納入崗位責(zé)任制，使每個(gè)部門、每個(gè)人都明確自身的責(zé)任和工作標(biāo)準(zhǔn)。要加強(qiáng)檢查、評(píng)比和考核工作，將考核結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。要堅(jiān)持PDCA循環(huán)，不斷提高現(xiàn)場(chǎng)的“5S”管理水平。每次檢查考核后，都要針對(duì)問題提出改進(jìn)措施和計(jì)劃，確?！?S”活動(dòng)能夠持續(xù)深入進(jìn)行。
參考資料：根據(jù)“5S現(xiàn)場(chǎng)管理法”的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行整理與改編。
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